詳析薪酬設(shè)計方案 (2)
發(fā)布時間:2018-12-10 9:46:02      點擊次數(shù):5428

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬,它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題,獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

  要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個步驟:

  第一步:職位分析

  正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

  第二步:職位評價

  職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時又以職位說明書為依據(jù)。

  職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的,是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

  科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如,高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上,中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding),即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時,往往集中在美國商會、William Mercer(偉世顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

  薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

  只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估,并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

  在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司(或職位)參與薪酬調(diào)查的話,薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個采用75P策略的公司,需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的,降薪幾乎不可能,一旦企業(yè)的市場前景不妙,將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

  第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

  報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué),即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”,把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

  許多跨國公司在確定人員工資時,往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級,二是個人的技能和資歷,三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。


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